"Shakespeare on Management", par Christian Salmon

<< On a beaucoup dit que la machine excluait les rêves, ce que chaque expérience contredit, affirmait André Malraux. Car la civilisation des machines est aussi celle des machines de rêves, et jamais l'homme ne fut à ce point assiégé par ses songes, admirables ou défigurés." C'était le 13 février 1968 lors de l'inauguration de la Maison de la culture de Grenoble. Vision prémonitoire qui anticipait ce que le futurologue danois Rolf Jensen a appelé "the Dream Society", la société du rêve, dans laquelle "le travail, et non plus seulement la consommation, sera dirigé par des histoires et des émotions".

 

Le storytelling management s'efforce de développer, par "la pratique des récits partagés", les valeurs d'autonomie et de responsabilité, de leadership et d'innovation, de flexibilité et d'adaptabilité indispensables à l'idéal-type de la nouvelle organisation capitaliste : une entreprise mutante, décentralisée et nomade et capable de s'adapter à un environnement changeant. Paul Corrigan a publié il y a quelques années un livre intitulé Shakespeare on Management, devenu un best-seller. Selon l'auteur, qui s'autorise d'une double expérience académique et managériale, le théâtre shakespearien peut être lu comme une encyclopédie des formes et des techniques de pouvoir managérial.

Mais quoi de commun entre Shakespeare et le management ? Comment le théâtre peut-il éclairer l'entreprise à l'ère de la globalisation ? Quel rapport entre Steve Jobs et Macbeth ? Virgin et le royaume du Danemark ? Pour Shakespeare comme pour Tom Peters, le gourou du néo-management, les leaders sont des inventeurs de label et des chefs d'orchestre. Des donneurs de sens. Vos collaborateurs lisent-ils la newsletter ? Assistent-ils aux réunions de groupe et écoutent-ils vos interventions les invitant à partager votre vision comme les soldats le discours d'Henry V avant la bataille d'Harfleur ? Un discours qui ne faisait pas seulement appel à l'expertise ou au courage des soldats anglais, mais qui donnait un sens à leur sacrifice en leur rappelant que d'autres soldats, leurs pères, avaient combattu à leur place... Argument à la fois familial et national.

Selon l'auteur, l'oeuvre de Shakespeare expose les qualités indispensables à un bon leadership comme les conséquences fatales d'une mauvaise gouvernance. Richard III croit que son titre suffit pour exercer le pouvoir. Le roi Lear pense que l'autorité qu'il a accumulée perdure après avoir abandonné son royaume. Antoine croit que son autorité ne lui vient pas de Rome mais de lui-même, et qu'il peut donc en user comme il l'entend... Piège du titre. Privilège de l'héritage. Illusion de la toute-puissance. Les erreurs de gouvernance sont fatales : "Les têtes roulent, les gens périssent par l'épée, les corps tombent sur la scène." Même si elles sont moins sévères pour les managers d'aujourd'hui, "nombreux sont les leaders qui ont fait l'erreur de devenir empereurs alors que leur rôle dans l'histoire aurait pu être différent".

Les titres des différents chapitres de Shakespeare on Management parlent d'eux-mêmes. Ils évoquent le voyage du héros dans l'histoire : "De Shakespeare à Tom Peters" ou celui de la fable morale : "Comment apprendre d'un fou et d'un voyou comme Falstaff". Ils convoquent le genre épique : "La longue route d'Henry jusqu'à Azincourt" ou le lexique du parfait manipulateur : "Subterfuge, jeux de rôles et trahison". Parfois ils s'attardent aux questions ontologiques : "Est-on un leader-né ou le devient-on ?" Tout en laissant aussitôt deviner la réponse : "Comment devenir un leader héroïque". Mais le plus souvent ils empruntent au registre du prescriptif : "L'autorité ne suffit pas", "La manipulation comme management". Ou encore le précieux : "Comment se séparer de son staff ?"

Dave Snowden, un ancien directeur de l'institut de management d'IBM, a établi un répertoire de fables et de contes destinés à motiver et à inspirer les cadres de l'entreprise et qui s'adressent à leur "moi émotionnel". Il y a "l'histoire qui raconte une place de marché où tout est à vendre sauf l'honneur", la fable des "gentils oursons qui ont été transformés en guerriers enhardis par les coups bas de concurrents impitoyables", la parabole de "l'orchestre de jazz où tout est continuellement à réinventer".

Ou encore la métaphore des "chemins qui n'ont pas été choisis" - "ce qui serait arrivé si seulement on n'avait pas fait tel choix plutôt que tel autre", l'histoire qui montre "comment transformer les réussites en échecs et les échecs en réussites", ou celle qui raconte "ce qui s'est passé, mais autrement", par exemple un récit de sa propre expérience à travers ce qui est arrivé à une tierce personne ou encore l'intrigue qui "transforme les concurrents en amis, les amis en concurrents, les héros en salauds et les salauds en héros". Et aussi la légende de l'entreprise qui a réussi "malgré l'anarchie organisée", "la tension entre petits chefs et managers charismatiques", "la guéguerre entre tribus hostiles constituées de services qui se croient plus importants les uns que les autres"...

"Pour la première fois, affirmait Malraux dans son discours de Grenoble, l'humanité oscille entre l'assouvissement de son pire infantilisme et La Tempête de Shakespeare." Dans l'esprit du néo-management, ces deux possibilités n'en font plus qu'une désormais. La Tempête de Shakespeare peut utilement servir à l'infantilisation des humains. >>

Le Monde, 17-V-2008